知財渉外にて

2008年3月~2014年9月までの間、知財渉外ネタを中心に書いてきました。

業務と力量のマトリクス

第4四半期に入り、次年度に向けて人員計画を出す時期になっている。

次年度のことだけ考えても仕方がないので、長期的な育成も含めた形で資料を作成して説明して下さい。

と上司に言われた。それはまったくその通り。人のを採用するにしても社内異動を狙うにしても、それに基づいて数年計画でここまで持っていきたい、というのがあればあまり行動計画もぶれないし(外部要因が大きく変わらなければ、だし、見込みが甘くて見直しをする必要が出てくる可能性はあるが)、人の育成も大きくはこの軸に沿っているか、場当たり的に業務をこなすだけに終わっていないかをチェックしていくことができる。少し横道だが、リソースが常時欠乏状態だと、ここを強化しなくては、と思いつつそのまま業務に追われていつまでもできないということが起こりがちなので、重々気をつけなくてはいけない。

で、今までもいろいろな切り口で業務に必要な力量を出してきたのだけれど、今回は、業務にAttachする形の力量(スキル)のリスト化ではなくて(これは、知財人材スキル標準のような形)、業務のある程度のチャンクでの細分化と、ある程度の汎用的な業務スキルのマトリクスを作ってみた。ついでに、現有人員の保有スキルをこのスキルマップで評価して、足らないところを見てみる。

事務所時代に、特許事務所でやっていくためのスキルは3本柱で、技術・法律・国語力。と言っていて(これはどこかにエントリーで書いた気がするが)、今でもそれは正しいと思っている。そして、この3本の柱のうち、2本立っている人を採用したい、というのが事務所時代の採用ポリシーだった。1本しかなくてあとの2本を同時に育成するのはたいていの場合困難を極めるからである。ちなみにここでいう『法律』は、特許法などの知財周りの法律知識で、弁理士試験が目安になる。

では、企業の知財人材(特許実務担当)としてのスキルに当てはめてみるとどうなるのか。基本的には同様だろうと考えてきたのだが、最近、これに加えて『企業でやっていくための力』とでも言うべきものが4本目の柱として必須ではないかと考えている。事務所(代理人サイド)と企業(当事者サイド)では、意思決定と組織を動かす必要性という点で大きく異なる。

事務所では、基本的には、クライアントの要望に従って、一定の品質のアウトプットを定められた納期に出すことがすべてとなるが、企業知財部では、そもそも、なんのために特許出願を行うのか、という目的の設定が必須。これには当然事業戦略や企業方針が上位にあり、目的からどんどん落として個別の出願の方針に展開される。このような会社の方針を理解することはもちろん、それを当事者の一人として当事者意識を持って実行していく姿勢・意欲が必要になる。

また、一方に目指していく方向・あるべき姿があって、他方に現状があり、このギャップを埋めるための行動が必要になるのが常であり、そのための行動計画を企画立案し、実現に向けてヒト(自分を含む自組織、発明者を含む他部門、果ては役員など経営層まで)を動かしていく力が不可欠。

そして、このように意欲や熱意を持ってヒトをドライブしていくには、社内のカルチャーを理解してそれに自分を沿わせていくことも不可欠となるのだろう。社内文化にどうしてもなじめないのでは、ヒトを動かすなどできるわけがない。仕事だと割り切るには痛すぎると思う。

というわけで、今回の力量分類としては

(1)技術力(素養/新しい技術のインプット/自社製品技術の理解)
(2)言語力(概念化/咀嚼整理/質問力/説明力)
(3)英語力(技術英語/契約英語/英語での概念化)
(4)実務力(内外特許法/審査実務/裁判実務/調査DB)
(5)当事者力(事業戦略/自部門の立ち位置/開発プロセス/特許の目的/これらの理解と意欲熱意)
(6)仕事力(現状認識/目標設定/企画立案/実現/段取り等)

ということになった。

横軸の業務は、

(a)出願前工程(発明創出/発掘)
(b)出願後工程(内外出願/中間処理)
(c)調査解析(先行技術/侵害予防/無効資料/係争時解析)
(d)その他(ライセンス管理/特許事務)

これらのマトリクスをしてみると、グラデーションが鮮明に出ておもしろい。そして、今ここに苦労しているのはこのスキルを持った人材が足らないからだ。そこを○年後までには補強したい、とかいうことが概略導き出せる。

てな具合で、上司に説明して、資料を素人向けにブラッシュアップして、人事部長に説明の予定。人もらわなくちゃ。増えるまでの短期的補充手段も込みで。